Employer Branding Leadership Branding Komplexität zum Leader: Bitte loslassen! Führung in der VUCA-Welt

Die Welt ist VUCA, volatil, unsicher, komplex und ambig. Selten wurde dieses Akronym in sozialen Medien öfter zitiert als in den vergangenen Wochen und Monaten. Der Begriff stammt aus den 1990er Jahren und beschreibt ursprünglich die Sicht einer amerikanischen Militärhochschule auf die multilaterale Welt nach dem Ende des Kalten Krieges. Der Harvard Business Manager beschreibt mit VUCA das Zeitalter der Jongleure. Kurz: Man weiß nie, was wirklich auf einen zukommt.

Pläne sind in dem Moment obsolet, in denen sie mit der Realität konfrontiert werden. Oder, um den Strategen und preußischen Generalfeldmarschall Helmuth Graf von Moltke zu zitieren: Kein Plan übersteht die erste Feindberührung. Wer in sozialen Medien schreibt: „Bin heute in Berlin. Wer noch?“ lebt diese Erkenntnis wahrscheinlich schon wahrhaftig.

Projektmanager glauben heute immer noch fest an die Magie des Dreiecks aus Kosten, Qualität und Zeit und fertigen gewaltige Projektpläne zum Einsatz von Kapazitäten und zu deren erfolgreicher Umsetzung an. Dabei passen die Projektmanager bei sich verändernden Umwelten oft lieber die Wirklichkeit an, als den Plan zu ändern. Denn derjenige ist erfolgreich, der die geringste Planabweichung vorzuweisen hat. Schließlich streben wir alle nach Planungssicherheit. Gleichzeitig fordern Unternehmen aber auch mehr Agilität, also das genaue Gegenteil von 0-Fehler-Toleranz. Planabweichungen sind der Nährboden für Verbesserung, Fehler sind die Quelle des Lernens. Also was nun, bitte?

Vom Planer zum Jongleur

In modernen Zeiten sind wir gezwungen, mit Unabsehbarem, Unschärfe, Unwissen und Ungenauigkeit zu planen. In VUCA-Welten ist es nämlich normal, dass Pläne schon über den Haufen geschmissen werden, bevor wir überhaupt mit der Realisierung angefangen haben. Paradigmenwechsel: Wir verlassen das Zeitalter der Planung und treten zunehmend in ein Zeitalter der Koordination ein. Der Manager hat sich vom Planer zum Jongleur gewandelt. Das Zauberwort heißt heute Echtzeitkoordination. Die Probleme der Zukunft lassen sich nicht mehr mit den Lösungen aus der Vergangenheit bewältigen. Mehr und besser planen hilft nicht wirklich weiter. Der einer zunehmend komplexeren Welt geschuldete Paradigmenwechsel verlangt nach einer neuen Unternehmenskultur und einem gänzlich anderen Verständnis von Führung. Die Zeiten der linearen Systeme mit ihren autoritären Leadership-Persönlichkeiten sind endgültig vorbei, denn die Zukunft verlangt von Führungskräften Agilität, Flexibilität und den kollaborativen Umgang mit Komplexität.

Wer hat Angst vor Komplexität?

Wenn Sie heute Führungskräfte nach diesen Kompetenzen befragen, werden Sie wahrscheinlich zu hören bekommen, dass Agilität, Flexibilität und Kollaboration nicht erst seit heute, sondern schon immer gefragt waren, um Führungsjobs ordentlich zu erledigen. Geschenkt! Doch was ist dann so neu an dieser speziellen Situation? Lineare Führungssysteme, in denen Menschen zentriert und alleine Entscheidungen über komplexe Sachverhalte treffen, funktionieren nicht mehr. Die ansteigende Komplexität bei der Bewältigung der Aufgabe, das Überleben des Unternehmens zu sichern, konfrontiert Führungskräfte immer häufiger mit den Ergebnissen eigener Fehlentscheidungen und entfaltet zunehmend Druck und an manchen Stellen sogar Angst. Das bleibt auch der Marke nicht verborgen. Die Bewertung patriarchisch geführter Marken in Zeiten des digitalen Wandels ist nicht immer positiv. Und eine Besserung der Situation ist nicht in Sicht. Die Bedingungen zur Führung von Unternehmen oder Menschen werden weiter an Komplexität zunehmen. Die disruptiven Einflüsse der Digitalisierung auf Unternehmen und Menschen verlangen nach gänzlich neuen Ansätzen. Aber Schluss mit Untergangsszenarien und diffusen Angstauslösern. Lassen Sie uns doch mal konstruktiv auf die innewohnenden Chancen steigender Komplexitäten schauen.

Freiheit zur Selbstorganisation

Frederic Laloux empfiehlt in seinem Buch "Reinventing Organizations" einen evolutionären Ansatz zur Bewältigung von Komplexitäten. Man kann die Komplexität nicht reduzieren. Sie heftet Situationen an. Sehr wohl kann man jedoch den Umgang mit Komplexität verändern. Dies impliziert nach Laloux Formen der Selbstorganisation, eine ganzheitliche Betrachtung, Sinnvermittlung und Kollaboration. Alles in allem nichts, was Führungskräfte beunruhigt, wenn da nicht das Thema Vertrauen durchscheinen würde. Da haben wir das Problem. Selbstorganisation bedeutet das bewusste Übertragen von Verantwortung auf die Organisation. Es bedeutet aber auch das Übertragen von Entscheidungskompetenz. Die Organisation arbeitet und entscheidet selbstständig über die Herausforderungen einer komplexeren Welt. Und sie tut das in der Regel gut. Denn bereits zwei Mitarbeiter finden mehr Lösungen zu Problemen als einer alleine.

Loslassen können

Doch was bedeutet dies für die Führungskraft. In einem CHANGE Prozess mit dem Ziel, selbstorganisierte Arbeitsformen einzuführen, bedeutet dies in erster Linie LOSLASSEN zu können! Mit anderen Worten: VERTRAUEN! Dies hilft erwiesenermaßen mit Unsicherheit und Komplexität souveräner und gelassener umzugehen. Wer sich verlassen kann, sich also als Teil einer Gemeinschaft wägt, der kann mit Druck und Angst besser umgehen. Diese Tatsache wurde durch die Neurobiologie in den letzten Jahren immer wieder neu belegt.

Lernen und entwickeln

Was bedeutet eine Selbstorganisation für die Mitarbeiter? Viele Mitarbeiter haben einen größeren Bedarf an Sicherheit und Regeln. Ihnen fällt es schwer mit freien selbstorganisierten Strukturen umzugehen. Auch hier wird die VERTRAUENSFRAGE gestellt und die grundsätzliche Angst vor Veränderung schlägt durch. Selbstorganisation kann eine Überforderung darstellen, die Mitarbeitern Angst macht. Unschärfen im Leben zu akzeptieren und Widersprüche auszuhalten, kann nur in einem ausgeglichenen, zufriedenen und stabilen Geisteszustand wirklich gut gelingen. Eine evolutionäre Organisation entwickelt sich wie ein lebendes System. Der Erhalt der eigenen Gesundheit ist Mittel und Zweck des Systems zugleich. Damit aber die biologische Lebensfähigkeit dieses Systems gewährleistet ist, müssen bestimmte Anforderungen erfüllt sein: Das System muss Erfahrungen sammeln und verwerten können. Es muss darüber hinaus lernen und sich weiterentwickeln können.

Kreative Problemlöser gesucht

In einer evolutionären Organisation werden Mitarbeiter nicht mehr als Kostenfaktoren auf dem Wege zur Gewinnmaximierung gesehen, sondern als Potenzialträger, auf deren besondere Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Problemlösung vertraut wird. Dabei spielt die lineare, autoritäre und direktive Führung von Mitarbeitern keine Rolle mehr. Denn selbstorganisierte Netzwerke haben durch Selbstführung eine potenziert bessere Problemlösungskompetenz. In einer Vertrauensorganisation verliert Kontrolle ihren Schrecken. Die in Organisationen entwickelten Initiativen zur Bürokratisierung, Standardisierung und Zentralisierung verkommen zu Hindernissen auf dem Weg zu mehr Flexibilität und Agilität. Der Begriff des Experiments gewinnt an Bedeutung. Die Notwendigkeit zur Planung nimmt ab. Während Wissen früher noch Macht bedeutete, tritt an die Stelle der damit verbundenen Verschwiegenheit die Transparenz. Effizienzdenken bei der direktiven Zusammenstellung von Kompetenzteams wird zum Kreativitätskiller. An Stelle dessen treten offene Workflows, kontinuierliches Lernen sowie Wissens- und Erfahrungsaustausch zwischen Menschen in den Vordergrund. Es muss wieder Sinn ergeben. Sowohl das große Ganze (Organisation) als auch der Beitrag des Einzelnen. Das neue und wichtige Stichwort zum Umgang mit zunehmender Komplexität lautet: VERTRAUENSVOLLE UND SINNSTIFTENDE KOLLABORATION.

Innen und außen widerspruchsfrei

Und wer glaubt, dass man einen solchen Wandel in der Unternehmensrealität einfach durch Anweisung zum Schalterumlegen erreichen kann, ist naiv. Und wer darüber hinaus der Überzeugung ist, dass dieser Kulturwandel nichts mit Marke zu tun hat, irrt gewaltig. Manager, die Bedenken in sich tragen, glauben, dass Loslassen und Disziplin gleichzeitig nicht möglich sind, versuchen auf Basis klassischer Führungsmethoden Arbeit weiter koordiniert, normiert, durchgetaktet und fremdbestimmt zu organisieren. Solche tradierten Ansätze werden spätestens dann markenrelevant, wenn die Organisation in Zeiten der Digitalisierung nach außen gegensätzlich Modernität und Dynamik ausstrahlt. Diese inner- und außerhalb des Unternehmens wahrnehmbare Diskrepanz sorgt in der Regel für Unzufriedenheit auf Seiten der Mitarbeiter sowie bei potenziellen Bewerbern. Mitarbeiter reagieren auf Unzufriedenheit regelmäßig mit bewusstem oder unbewusstem Leistungsentzug. Sie bestrafen auf diese Weise die fehlende Authentizität ihres Arbeitgebers. Bewerber lassen in solchen Fällen oft die Finger von Papier und Bleistift und suchen woanders nach Organisationen, bei denen das innere und äußere Bild übereinstimmen.

Markenwertbasiertes Leadership Branding

Befindet sich ein Unternehmen in einer solchen Situation, kann Leadership Branding ein probates Mittel sein, um den ersten Impuls zur Veränderung einer Unternehmenskultur zu setzen. Die wahrgenommene Markenidentität (innen und außen) wird in der Regel dann erreicht, wenn die kommunizierten und wahrnehmbaren Markenwerte auch in der Organisation gelebt werden. Dazu bedarf es einer abgestimmten Kultur sowie eines gemeinsamen Führungsverständnisses. Eine hier notwendige Veränderung kann durch eine markenwertbasierte Organisationsentwicklung in der Zusammenarbeit mit Unternehmensleitung und Führungskräften erzielt werden.

Alle, die noch mehr über das Thema „Leadership Branding“ erfahren möchten, sollten unbedingt beim Seminar der German Brand School vorbeischauen.