28.11.2017

Leadership Branding – Widersprüchlichkeit der Arbeitgebermarke

Von Stefan Nadenau
Leadership Branding

Leadership Branding: Widersprüchlichkeit der Arbeitgebermarke

Außen hui und innen pfui! Es soll ja vorkommen, dass sich Bewerber in Recruiting-Kanälen durch attraktive Stellenangebote und emotional aufgeladene Firmenportraits magisch angezogen fühlen. Ebenso, dass aus diesen Bewerbern Mitarbeiter werden, die hoch motiviert in ihr neues Unternehmen einsteigen, nach kurzer Zeit jedoch desillusioniert ihre Motivation verlieren, um dann erst innerlich zu kündigen und am Ende das Unternehmen ganz zu verlassen. So etwas dauert oft nicht länger als überschaubare drei Monate.

Es hat sich mittlerweile herumgesprochen, dass es oftmals eine deutliche Abweichung zwischen dem von außen wahrgenommenen Markenbild und der im Unternehmen gelebten Markenidentität gibt. Eine Diskrepanz, die die Attraktivität des Arbeitgebers nicht gerade steigert. Im Gegenteil. Die enttäuschten Erwartungen so mancher Neulinge führen dazu, dass sie relativ schnell wieder das Weite suchen und ein verstörend schlechtes Bild ihres Kurzzeitarbeitgebers mitnehmen. Das behalten sie dann. Ihr Leben lang. Und so gut wie nie erhält das Unternehmen zur Wiedergutmachung eine zweite Chance. Damit die Enttäuschung irgendwie verarbeitet wird, postet der moderne „Prosument“ noch eben seine Eindrücke auf Plattformen wie kununu, meinchef oder jobvote. Und mit jeder schlechten Bewertung nimmt die Attraktivität des Unternehmens als neuer Arbeitgeber öffentlich wahrnehmbar ab. Was in Zeiten des demografischen Wandels irgendwann dazu führt, dass die Zahlen der Kandidaten für ausgeschriebene Stellen des Unternehmens deutlich sinken und parallel die Qualität der Bewerber gleichzeitig abnimmt. Fatal! Aber ein in der Regel hausgemachtes Problem.

Was also tun, wenn einem qualifizierte Mitarbeiter zunehmend abgehen?

Sie kennen bestimmt das Bonmot:

„Was passiert, wenn wir in die Entwicklung unserer Mitarbeiter investieren und sie unser Unternehmen dann verlassen?" fragt der Personalchef den CEO.

Worauf dieser erwidert: „Was passiert, wenn wir nicht in sie investieren und sie bleiben?“

Also: Wie macht ein Unternehmen es richtig?

Gehen wir einmal davon aus, dass unser oben vorgestelltes Muster-Unternehmen sich seiner kulturellen Werte durchaus bewusst ist. Dann muss die gelebte Kultur an irgendeiner Stelle verloren gehen. Gelebte Kultur entwickelt sich in nahezu allen Unternehmen von oben nach unten. Also, wo ist der Bruch? Warum gelingt es nicht, den Geist des Unternehmens in dessen Blutbahnen zu spüren?

Vielleicht aus dem folgendem Grund: In vielen Unternehmen wird Kulturarbeit nur in der Führungsspitze betrieben, Gesellschafter und Unternehmensführung einigen sich auf die Werte, für die das Unternehmen stehen soll. Anschließend werden Leitsätze formuliert, die Führungskräfte und Mitarbeiter des Unternehmens zu inhalieren haben. Pustekuchen! Das funktioniert so nicht. Zum einen ist eine Haltung, die von oben angewiesen wird, nichts wert und zum anderen führt das Auswendiglernen von Leitsätzen nicht zu einer neuen Haltung. Nur wenn es gelingt, Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen in den Kulturentwicklungsprozess einzubeziehen und auf diese Weise die Haltung in der Organisation zu entwickeln, führt dies zu einem großen Commitment. Und die Widersprüche zwischen dem Markenbild (außen) und den gelebten Markenwerten (innen) werden aufgehoben.

Es entsteht eine hohe Kongruenz zwischen dem was die Unternehmenskultur und damit die Unternehmensmarke ausmacht, wie man darüber spricht und wie man sich auch adäquat verhält. Kultur und Marke werden auf diese Weise für alle Beteiligten zu einer grundlegenden Haltung. Wer sich von einer solchen Arbeitgebermarke als Bewerber angesprochen fühlt, wird auch als Neuling im Unternehmen in der Regel keine Enttäuschung erleben.

Der Erfolg eines solchen Entwicklungsprozesses hängt zum überwiegenden Teil von der Entschiedenheit der Unternehmensführung und der professionellen Entwicklung der Führungskräfte und Mitarbeiter ab.

Leadership Branding

In den meisten mit Kunden durchgeführten Markenprozessen spielt die Ermittlung der kulturellen Essenz des Unternehmens eine wesentliche Rolle. Sie ist die Basis des Markenleitbildes und bestimmt im Prozess die Herangehensweise an die Markenkreation. Ebenso wichtig ist jedoch auch die Entwicklung der Führungskräfte und Mitarbeiter eines Unternehmens. Dieser Prozess, auch Leadership Branding genannt, ist ein systemischer Organisationsentwicklungsprozess, der bei den Führungskräften beginnt und bei den Mitarbeitern endet. Hierbei geht es um die Markenorientierung in der Führung des Unternehmens, in der Führung von Menschen und in der Selbstführung. Markenorientiertes Denken, Sprechen und Handeln entlang der Unternehmensorganisation wird in diesem Entwicklungsprozess reflektiert, bewertet und verbindlich vereinbart. So wird die Marke im Unternehmensalltag zur konsistenten und verlässlichen Bezugsgröße für Sprache, Verhalten und Entscheidungen.

Sie können sich nichts Konkretes darunter vorstellen?

ein Beispiel

Wenn Sie im Markenkern Ihres Unternehmens den Wert „Vertrauen“ leben möchten, sollte dieser auf allen Ebenen und in allen funktionalen Bereichen zu kongruentem Verhalten führen. Für Führungskräfte allgemein bedeutet dies zum Beispiel das Gewähren von Freiheitsgraden und den Verzicht auf Kontrolle. Das Halten von Versprechen zählt ebenso zu einer vertrauensvollen Mitarbeiterführung, wie die Einbindung der Mitarbeiter in die Ziel- und Entscheidungsprozesse. Vertrauen in der Vertriebsarbeit beispielsweise, bedeutet eine bewusste Einzahlung auf das Vertrauenskonto des Kunden. Erst geben, dann zurückerhalten. Denn Vertrauen wirkt reziprok. Dieses Prinzip der Reziprozität besagt konkret, dass Menschen zunächst etwas geben. Wird diese Gabe angenommen, kommt es in der Regel zu einer Gegengabe. Die sinnvolle und nutzenstiftende Einzahlung auf das Gefälligkeitskonto eines Dritten führt also in der Regel zu einer „Wiedergutmachung“. In der hier betrachteten Vertriebsorganisation möglicherweise zu einem lang ersehnten Auftrag. Vertrauen auf horizontaler Ebene einer Organisation drückt sich auch durch Transparenz aus. Der Abbau von Silodenken und Machtrefugien in flachen Hierarchien zum Beispiel stärkt das Vertrauen in die Wirksamkeit einer Organisation. Auch der ehrliche und offene Umgang mit Lieferanten führt zur Stärkung des Vertrauens in die handelnden Personen einer Beschaffungsabteilung. Genauso, wie ein offenes und wahrhaftiges Feedback ein Ausdruck von gegenseitigem Vertrauen ist.

Fazit

Wenn also Vertrauen ein Markenwert Ihres Unternehmens ist, sollten Sie mit Führungskräften und Mitarbeitern in einem Organisationsentwicklungsprozess ein gemeinsames Verständnis erarbeiten, was Vertrauen im Unternehmen konkret und alltagstauglich bedeutet. Um eine einheitliche Sicht auf die Dinge zu erzeugen und Missverständnisse und Konflikte zu reduzieren. Ein Bewerber, der sich auf eine ausgeschriebene Stelle bewirbt und der den Markenwert Vertrauen schätzt und in Ihrer Markenkommunikation erkennt, wird im Unternehmen auf eine gelebte Realität treffen, in der er sich mit seiner eigenen Wertvorstellung aufgehoben fühlen wird. 

Gratis-Download: Employer-Branding-Präsentation

 

Themen: Employer Branding, Leadership Branding