Mitarbeiter­jahres­gespräche – wie sie nachhaltig zum Erfolg führen

Doreen Wilmink

Von Doreen Wilmink
HR Managerin

Jährlich brandet pünktlich zum Jahresende die Diskussion um die Sinnhaftigkeit von standardisierten Mitarbeiterjahresgesprächen auf. Als „aus der Zeit gekommen“ und den modernen Arbeitsweisen nicht mehr entsprechend, werden sie abgetan. Als Relikt, welches weder einem konstruktivem Feedbackgespräch gerecht wird und dazu leider immer noch für Angst und Magengrummeln seitens der Mitarbeiter:innen sorgt. Was sind also Möglichkeiten, moderne und wertschätzende Jahresgespräche zu führen, auf die sich sowohl Führungskraft als auch Mitarbeitende freuen?

 

Inhaltsverzeichnis

 

Warum ist ein Mitarbeiterjahresgespräch wichtig?

First things first: Das Mitarbeiterjahresgespräch sollte nicht der einzige Termin des Jahres sein, an dem einzelne Teammitglieder Feedback zu ihrer Leistung bekommen.

Im Jahresgespräch sollten Führungskraft und Mitarbeiter:in zusammen das vergangene Jahr, die Tätigkeiten, die Zusammenarbeit und die Entwicklung reflektieren sowie einen Ausblick auf das kommende Jahr und die geplante persönliche und fachliche Weiterentwicklung verschriftlichen. Natürlich geht es hierbei auch um Aspekte wie Gehaltsverhandlungen und Positionsveränderungen – das Gespräch birgt jedoch auch die Gelegenheit, zu überprüfen, ob die eigenen Werte noch immer mit den Werten des Unternehmens im Einklang sind oder sich ein Delta gebildet hat, über das gesprochen werden muss.

Und dies kann von beiden Seiten aus geschehen, denn Mitarbeitende bekommen hier gleichermaßen den Raum, ihr Feedback zu geben, Zufriedenheit genauso wie Unzufriedenheit zu äußern und Hinweise auf Optimierungspotenziale der Strukturen zu geben, die das tägliche Arbeiten beeinflussen. Mitarbeitende nehmen die Wertschätzung ihrer Arbeit und noch viel wichtiger ihrer Person viel mehr wahr, wenn sie ihre Meinung offen sagen dürfen. Dies sorgt automatisch für einen Sprung auf der Leiter des Vertrauens und stärkt die Bindung zum Unternehmen. Genau deswegen sollten die Inhalte auch nicht versanden, sondern nach dem Gespräch weiterhin Bestand haben. Wie sollte so ein Jahresgespräch demnach bestmöglich strukturiert sein?

Wie sollte ein Mitarbeiterjahresgespräch aufgebaut sein?

  • Vorbereitung des Fragebogens

Um nicht das Gefühl eines beliebigen Mitarbeitergesprächsleitfadens zu vermitteln, ist es ratsam, in der Vorbereitung passende Fragen auf Basis der eigenen Unternehmenswerte (bspw. Verantwortung) zu entwickeln. Durch diese mit der individuellen Unternehmenskultur abgestimmten Fragen können sich die eigenen Mitarbeitenden besser mit dem Leitfaden identifizieren und ehrliche Antworten geben.

Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass die Entwicklung des Fragebogens (sowie das individuelle Ausfüllen mit Blick auf jeden Mitarbeitenden) eine Menge Zeit in Anspruch nimmt – es wirkt sich jedoch äußerst positiv auf das Gefühl der Wertschätzung und Bindung aus, wenn die Führungskraft entsprechend umfassende Zeit in das Gespräch investiert. Auch der Mitarbeitende bereitet sich anhand einer Vorlage des Leitfadens vor und geht somit entspannter in die Gesprächssituation, da er die aufkommenden Themen und Fragestellungen bereits kennt.

  • Vorbereitung des Mitarbeiterjahresgesprächs

Neben der Vorbereitung des Bogens sollten der Zeitraum und Ort des Gespräches festgelegt werden sowie die Konstellation der Gesprächsteilnehmer:innen. Es ist zu empfehlen, dass HR-Manager:innen zusätzlich zu der Führungskraft und der Mitarbeiter:in im Gespräch anwesend sind.

Die Teilnahme von HR dient als abteilungsübergreifende Konstante, um Verbesserungsmöglichkeiten in organisationsübergreifenden Strukturen zu identifizieren – bspw. Potenziale in der Kommunikation zwischen den Abteilungen. Gleichzeitig kann aber auch das zwischenmenschliche Stimmungsbild erfasst werden. Herrscht über den Rest des Jahres ein vertrauensvolles Verhältnis der Mitarbeitenden zu HR, kann die Anwesenheit des Personalers beruhigen – sozusagen als „neutraler“ Moderator, der je nach Gespräch Meinungen vermittelt, mediiert oder einfach besprochene Inhalte verschriftlicht, während sich die anderen Parteien auf das Gespräch konzentrieren können.

Wichtig bei der Organisation des Mitarbeiterjahresgesprächs ist zudem, dass bis zum nächsten Termin ein zeitlicher Puffer eingebaut wird. Denn die Teilnehmenden sollten dem Gespräch die 100 % verdiente Aufmerksamkeit zuwenden können, ohne den Druck eines direkten Anschlusstermines.

  • Die Struktur des Jahresgespräches

Eine klassische und doch beliebte Struktur des Mitarbeiterjahresgespräches sieht wie folgt aus:

1. persönlicher Jahresrückblick,

2. beruflicher Jahresrückblick,

3. Feedback auf Basis der Unternehmenswerte,

4. Zielabgleich und Zielsetzung,

5. Weiterentwicklung im neuen Jahr.

Um direkt am Anfang des Gesprächs eine positive Atmosphäre zu schaffen und nicht sofort in die sachliche Bewertung der Arbeit zu gehen, bietet sich ein persönlicher Jahresrückblick an. Bei diesem werden das eigene Jahr, die besonders schönen Momente, aber auch die gemeisterten Herausforderungen reflektiert. Dieser Rückblick kann sich gleichermaßen auf private, wie auch berufliche Aspekte beziehen. In jedem Fall stärkt er das positive Gefühl der Selbstwirksamkeit und Beachtung des Menschen hinter der Fassade des Mitarbeitenden – ein Merkmal der individuellen Arbeitgebermarke.

Da die fachlichen Leistungen den Kernaspekt des Jahresgespräches darstellen, bietet sich ein Abgleich der Wahrnehmung von Mitarbeiter:in und Führungskraft an. Hierbei werden konkrete Verhaltensweisen aus dem Arbeitsalltag bewertet – als Skala dienen ebenfalls die Unternehmenswerte. Die Mitarbeitenden bekommen nicht nur ein Feedback zu ihren Arbeitsleistungen, sondern auch Einblick in die Fremdwahrnehmung ihrer Person und können im Vergleich mit ihrer Eigenwahrnehmung ihr Verhalten reflektieren.

Aus diesem Abgleich der intrinsischen Motivation der Mitarbeitenden und der wirtschaftlichen Sichtweise der Führungskräfte werden im nachfolgenden Schritt die festgelegten Ziele des letzten Jahres besprochen und für das kommende Jahr neue beschlossen. Hierbei ist es ratsam, Ziele nach dem SMART-Prinzip zu formulieren, um eine Überprüfung der Zielerreichung (sowie Teilziele) zu vereinfachen.

Für einen runden Abschluss gilt die Empfehlung an die Führungskraft, weiterhin ihre Unterstützung in Form von Weiterbildungen und unterjährigen Gesprächen anzubieten und diese sofort festzulegen.

Diese Vorgehensweise richtet sich zwar nach einem strukturierten Leitfaden – durch die Formulierungen der Fragen mit offenen Antwortmöglichkeiten behalten die Gesprächsparteien an jeder Stelle allerdings die Möglichkeit, vom aktuellen Thema des Leitfadens abzuweichen. Dennoch besteht nicht die Gefahr, die wichtigsten Themen und fortlaufende Struktur aus den Augen zu verlieren. So erfährt jedes Mitarbeitergespräch seine persönliche Note, wenn persönlichen Interessen und Themen Raum gegeben werden kann.

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Mitarbeiterjahresgespräch führen: Tipps für Fühungskraft und Mitarbeitende

  1. Gewissenhafte Vorbereitung
    Eine ausführliche Vorbereitung ist das A und O eines jeden Feedbackgespräches. Die Führungskräfte sollten sich in die Lage des Gegenübers versetzen und bereits im Vorhinein mögliche Wünsche der Mitarbeiter:innen antizipieren, um in der Situation die passenden Argumente dafür oder dagegen in der Hand zu haben.

  2. Respekt walten lassen
    Dazu gehört auch: das Gegenüber ernst zu nehmen. Die Mitarbeitenden haben sich bewusst für das Unternehmen entschieden und verbringen den Großteil ihrer Zeit am Arbeitsplatz. Sollten sie einen Wunsch zur Steigerung ihrer persönlichen Motivation, fachlichen Kenntnis oder einen Verbesserungsvorschlag zur Struktur
    mitbringen, muss dieser Beachtung und Anklang finden. Denn Empathie, Nahbarkeit und ernstgenommen zu werden, sind der Wertschätzung zuträglich wie nichts anderes.

  3. Weiterentwicklung forcieren
    Seit jeher dient das Jahresgespräch auch als ein Instrument des Talentmanagements. Führungskraft und Mitarbeitende dürfen sich im Vorhinein also fragen, welcher Weg auf der Karriereleiter im nächsten Jahr beschritten werden soll und welche Maßnahmen zum Ziel führen. Dies schafft Ausblick, Verbundenheit zum Unternehmen und die Sicherheit eines gefestigten Arbeitsplatzes.


  4. Probleme ansprechen
    Ein offener Austausch ist empfehlenswert,
    damit nicht durch verschwiegene Themen eine gefühlte Distanz entsteht, die letztendlich in einer Kündigung mündet. Ein Mitarbeiterjahresgespräch ist daher kein Instrument des ausschließlich hierarchischen Feedbacks. Es bietet auch den Raum, der Mitarbeiter:innen zusteht, um Feedback an Führungskraft und Organisation geben zu können.

  5. Unterschiedliche Wahrnehmungen zur klärenden Diskussion nutzen
    Es kann durchaus passieren, dass Eigen- und Fremdwahrnehmung von Mitarbeitenden und Führungskraft voneinander abweichen. Denn oftmals ist der Arbeitsalltag so stressig, dass kein umfassender Einblick in die Arbeit der Kollegen und Kolleginnen möglich ist. Feedbackgespräche lassen sich äußerst gut dafür nutzen, um Diskrepanzen zu klären. Schafft man Gelegenheit, diese unterschiedlichen Wahrnehmungen zu besprechen, so schafft man gleichzeitig Raum für Transparenz und die Möglichkeit, die Meinung zur eigenen Arbeitsleistung zu verändern.

  6. Erfolgversprechende Nachbereitung
    Eine ausführliche und gewissenhafte Nachbereitung der Jahresgespräche entscheidet ebenso wie die Qualität der Durchführung über den nachhaltigen Erfolg der Gespräche. Unabdingbar in der Nachbereitung ist eine Übersicht zu vereinbarten Zielen und ihrer Deadlines sowie eine thematische Ordnung der geäußerten Kritik bzw. genannten Optimierungspotenziale. Hieraus können Quick-Wins gefiltert werden, die eine schnelle Verbesserung garantieren.

Das Vertrauen der Mitarbeiter:innen wird nur aufrechterhalten, wenn diese merken, dass sie mit ihrem geäußerten Feedback die Organisation mitgestalten können und sich die Führungskräfte um die Anliegen ihres Teams kümmern. Darüber hinaus gilt für beide Seiten, jederzeit die Kommunikation zu vereinbarten Zielen oder Aspekten des Gespräches zu suchen, wenn Bedarf besteht. Hier bis zum nächsten offiziellen Jahresgespräch zu warten, wäre sowohl für eine konstruktive Führung, die Motivation und Leistung des Mitarbeitenden und damit auch für die Bindung zum Unternehmen fatal.

Fazit

Das Mitarbeiterjahresgespräch gilt noch heute als eins der wichtigsten Mitarbeiterführungs-, -feedback-, sowie -bindungsinstrumente. Ein solches Gespräch führt dann zum nachhaltigen Erfolg, wenn ihm ausreichend Bedeutung und Ernsthaftigkeit sowie vor allem Individualität und Offenheit beigemessen wird. Dazu gehört eine annähernd gleiche Verteilung der Redeanteile von Führungskraft und Mitarbeiter:in und eine gewissenhafte Vor- sowie Nachbereitung.

Dennoch darf das Jahresgespräch keine Schleuse des Feedbacks für ein ganzes Jahr sein – hier sind unterjährige, auch spontane Momente der Kommunikation bei Bedarf mehr als wertvoll. Das Jahresgespräch dient an dieser Stelle eher zu einem Abgleich der Entwicklung und Arbeitsleistung im Hinblick auf die aktuelle und angestrebte Position auf der Karriereleiter. Unter Einbezug von messbaren (Teil-)Zielen sowie potenziellen Weiterbildungen bekommt der Mitarbeitende nicht nur einen hilfreichen Einblick in die angedachte Entwicklung seiner Position. Das Unternehmen stärkt auch gleichzeitig die Bindung durch Aufzeigen der nächsten Karriereoptionen und Wertschätzung des Mitarbeiters. Eine beidseitige Offenheit und Transparenz sowie Umsetzung des Feedbacks fördert auch nach dem Mitarbeiterjahresgespräch eine langanhaltende Vertrauenskultur.

 

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