Krisenstimmung aus. Unternehmertum an.

Unter dem Motto „Krisenstimmung aus. Unternehmertum an“ hat die FETTE BEUTE Gruppe zu einer Premiere in ihr Düsseldorfer Büro eingeladen: Die FAMILY BUSINESS INSIGHTS haben dabei offenbar einen Nerv der rund 50 Teilnehmenden, die meisten davon Geschäftsführer und Führungskräfte aus Familienunternehmen, getroffen.

Gesprochen wurde über etwas, das aktuell viele betrifft: Wie bleibt ein Unternehmen handlungsfähig, wenn die Lage angespannt ist, die Unsicherheit wächst und vertraute Sicherheiten nicht mehr tragen? Wer an diesem Nachmittag zuhörte, bekam keine einfache Beruhigung, aber einen klaren Impuls: Verharren hilft nicht. Entscheidend ist, das eigene Unternehmen so aufzustellen, dass es auch unter Druck entscheidungsfähig bleibt.

Egal wie schwierig die Situation, in der sich unsere Wirtschaft bewegt, ist: Es sagt noch nichts darüber, wie ein Unternehmen auftritt, entscheidet und führt. Zwischen Krise und Handlungsfähigkeit liegt Führung. Und genau dort wurde es an diesem Nachmittag spannend, bei den drei Speakern, die mit sehr unterschiedlichen Hintergründen und Sichtweisen auf das Thema eingegangen sind und auch beim Austausch im Nachgang zu diesem Format. Hier gab es echte Gespräche auf Augenhöhe, und das war der Anspruch an diese Veranstaltung: eine Plattform für Unternehmer zu schaffen, die gestalten, Verantwortung übernehmen und auch in unsicheren Zeiten handeln.

Inhaltsverzeichnis

• Wer auf ruhigere Zeiten wartet, wartet zu lange

• Kultur ist kein weiches Thema. Sie trägt in harten Zeiten  
• Transformation beginnt, wo Kosmetik nicht mehr reicht
• Familienunternehmen oft stärker als die gefühlte Lage

Wer auf ruhigere Zeiten wartet, wartet zu lange  

Als Freund klarer Worte ist der nordrhein-westfälische Arbeitgeberpräsident Arndt G. Kirchhoff bekannt. An der gegenwärtigen wirtschaftlichen Lage sei aus seiner Sicht nichts zu beschönigen. Seine Diagnose fällt dementsprechend drastisch aus: „Das ist kein Konjunkturproblem mehr. Wir haben strukturelle Defizite. Wir haben unsere Hausaufgaben in den letzten Jahren nicht gemacht.“ Schwaches Wachstum, sinkende Wettbewerbsfähigkeit, steigende Kosten und versäumte Reformen – all das, so Kirchhoff, greife tiefer als eine vorübergehende Delle.  

Kirchhoff erinnerte daran, dass Stabilität auch früher nie der Normalzustand war. Familienunternehmen hätten sich immer wieder durch Kriege, Umbrüche und wirtschaftliche Krisen bewegen müssen. Dabei nahm er immer wieder Bezug auf die  240-jährige Geschichte der KIRCHHOFF Gruppe, deren Aufsichtsratsvorsitzender er ist. Die Frage, so seine Quintessenz, sei nicht, ob Unsicherheit kommt. Die Frage sei, ob ein Unternehmen so aufgestellt ist, dass es damit umgehen kann.

Das ist mehr als ein historischer Hinweis. Es ist eine Führungsbotschaft für heute. Wer sein Unternehmen immer nur für normale Zeiten baut, gerät in schwierigen Phasen schnell in die Defensive. Wer hingegen früh Strukturen, Verantwortung und Zusammenarbeit so aufstellt, dass sie auch unter Druck tragen, gewinnt Spielraum. Familienunternehmen bringen dafür oft gute Voraussetzungen mit: langfristiges Denken, enge Bindung an Mitarbeitende, regionale Verwurzelung und eine stärkere Orientierung an Verantwortung als an Quartalseffekten. Kirchhoff hob zudem die Stärken des deutschen Modells hervor, etwa Ausbildung, Hochschulen, regionale Verbünde sowie Chancen in Digitalisierung, KI und Kreislaufwirtschaft.

Daraus folgt ein nüchterner, aber wichtiger Schluss: Die Stimmung ist oft schlechter als die Situation. Wer nur auf den Krisenton hört, verliert leicht die eigene Gestaltungskraft. Gerade jetzt braucht es Unternehmen, die entscheiden, statt zu verharren.

Kultur ist kein weiches Thema. Sie trägt in harten Zeiten

Der zweite Impuls verschob den Blick von außen nach innen. Hanna Hesse zeigte am Beispiel von Hesse Lignal, dass Veränderung nicht zuerst mit einer neuen Außendarstellung beginnt, sondern mit der Frage, was ein Unternehmen im Kern zusammenhält. Eine Entwicklung „von innen nach außen“ also: „Es geht nicht nur um Rebranding. Ein großer Teil ist die innere Arbeit und Kultur.“

Ausgangspunkt war die Erkenntnis, dass ein rein sachlicher, technischer Auftritt nicht mehr ausreichte, um sich klar vom Wettbewerb abzuheben. Die Antwort darauf war aber nicht bloß ein neues Design. Entscheidend war die Arbeit mit dem gesamten Team an diesen Themen: Mitarbeiterbefragungen, Gespräche mit Führungskräften, Workshops und ein gemeinsamer Prozess, aus dem Werte hervorgingen, die tatsächlich tragen sollten. Kompetenz, Verantwortung und Inspiration wurden zum neuen Kern. Erst nachdem dieses Ergebnis gemeinsam entwickelt worden ist, wurde das Ergebnis nach außen sichtbar: „Wir sind emotionaler geworden und dadurch haben wir uns differenziert. Es geht um eine echte Haltung.“

Für viele Familienunternehmen ein zentraler Punkt. Werte sind nur dann etwas wert, wenn sie Entscheidungen prägen. Wie wird geführt? Wie wird delegiert? Wie wird Verantwortung vorgelebt? Wie arbeiten Bereiche zusammen? Und wie klar ist das Bild davon, wie das Unternehmen in drei bis fünf Jahren wahrgenommen werden will? Genau an solchen Fragen entscheidet sich, ob Kultur im Alltag wirksam wird oder an der Wand hängen bleibt. Deshalb ist es wichtig, das zeigte der Vortrag, dass Werte und Marke in Organisationsentwicklung und Organisationsmodell ihre konsequente Weiterführung finden und sich ganz konkret in Strukturen, Prozessen und Rollen manifestieren.

Und noch etwas wurde deutlich: Kulturarbeit ist keine Nebenlinie für gute Zeiten. Sie wird gerade dann relevant, wenn es schwierig wird. Denn in angespannten Phasen zeigt sich, ob Orientierung da ist. Ob Menschen Verantwortung übernehmen. Ob Führung glaubwürdig bleibt. Und ob Veränderung intern trägt, bevor sie extern behauptet wird. Wer Kultur als weiches Thema abtut, unterschätzt einen der härtesten Erfolgsfaktoren.

Transformation beginnt, wo Kosmetik nicht mehr reicht

Der dritte Impuls kam von Erik Florvaag, CEO des White Label-Hoteloperators The Chocolate on the Pillow Group. Er schilderte eine Transformation, die nicht aus freier Laune entstand, sondern aus massivem Druck. Die Übernahme seines Unternehmens fiel auf den 1. März 2020. Zwei Wochen später waren alle Häuser geschlossen. Pandemie, Zinswende, Ukrainekrieg und eine Branche unter strukturellem Druck machten klar: Ein bisschen Nachschärfen würde nicht reichen.

Sein Vortrag ist ein Beispiel für einen „kompletten Reset”. Und genau darum ging es. Rebranding war hier kein Designprojekt. Es war Teil einer strategischen Neuaufstellung. „Krisen”, so Florvaags nüchtern Rückblick, „decken Schwächen von Organisationen brutal schnell auf.” Die Erkenntnis war: „Wir müssen Dinge einfach mal anders machen.” Neue Identität, neue Positionierung, neues Geschäftsmodell, ein neues Organisationsdesign mit neuen Strukturen, anderen Prozessen, klareren Verantwortlichkeiten und veränderter Zusammenarbeit. Marke wurde nicht als Hülle verstanden, sondern als Ausdruck einer unternehmerischen Entscheidung.

Das ist die eigentliche Lehre daraus. Viele Unternehmen reagieren auf Druck erst einmal mit sichtbaren Maßnahmen. Ein neues Wording. Ein anderer Auftritt. Ein Projekt mehr. Das kann sinnvoll sein. Aber es greift zu kurz, wenn das eigentliche Problem tiefer liegt. Wer sich nur neu darstellt, bleibt oft im Alten. Wer sich neu aufstellt, verändert das Unternehmen wirklich.

Gerade Familienunternehmen stehen heute oft genau an diesem Punkt. Nicht jedes braucht den großen Reset. Aber viele brauchen mehr als kosmetische Korrektur. Sie brauchen Klarheit darüber, was bleiben soll, was anders werden muss und wo Entscheidungen fällig sind, auch wenn sie schmerzen.

Familienunternehmen oft stärker als die gefühlte Lage

Der Nachmittag in Düsseldorf ließ sich auf eine einfache Botschaft verdichten. Das zeigte auch die Diskussion deutlich, die auf die Vorträge folgte: Krise ist nicht die Ausnahme. Sie ist der Maßstab, an dem sich Führung bewährt. Familienunternehmen haben dafür oft bessere Voraussetzungen, als die Stimmung vermuten lässt. Aber diese Stärke entfaltet sich nicht von selbst.

Sie entsteht dort, wo Führung Verantwortung sichtbar vorlebt. Wo mit Klarheit delegiert wird. Wo Kooperation nicht nur gefordert, sondern organisiert wird. Wo Kultur mehr ist als ein Poster. Und wo Veränderungen nicht an der Oberfläche enden.

Wer führen will, muss also liefern. Was dafür entscheidend ist:

• Konsequente Entscheidungen: klar, mutig und mit Blick nach vorn

• Verantwortung übernehmen: sichtbar vorleben und verbindlich machen

• Organisation aktivieren: Mitarbeiter einbinden und Leistung ermöglichen

• Vorsprung sichern: in Produktinnovation, Marke und Service dauerhaft schneller sein als der Wettbewerb

Insbesondere den letzten Punkt hob Arndt G. Kirchhoff, auch mit Blick auf die eigene Unternehmensgeschichte, hervor: Die allermeisten Innovationen sind nicht in Krisen, sondern vorher entstanden. So kann man sich dann mit dem so erarbeiteten Wettbewerbsvorsprung auf die Herausforderungen der Krise konzentrieren.

Fazit: Nicht die Lage entscheidet am Ende. Sondern die Reaktion darauf. Zukunft passiert nicht. Zukunft wird gemacht. Unternehmertum ist eine Entscheidung, jeden Tag.

Die Themen unseres “FAMILY BUSINESS INSIGHTS” bewegen auch Sie? Sie wollen aktiv die Strukturvorteile nutzen, die Familienunternehmen allen Widerständen zum Trotz, bieten? Wollen konkret Dinge verändern und anpacken?